90% من الأعطال؟ قم بإصلاحها بسرعة باستخدام مشغلات Sprint.

معظم أعطال المشاريع لا تبدأ بفشل كبير. غالبًا ما يبدأون بفجوة صغيرة: - الفريق غير متأكد مما يجب أن يقدمه السباق. - يفترض شخصان أن الشخص الآخر يملك مهمة ما. - تظل التبعية مخفية حتى يبدأ العمل بالفعل. - يتغير طلب العميل، لكن الفريق يستمر في العمل بالخطة القديمة. أستخدم بداية العدو السريع لفتح هذه الفجوات قبل أن تؤدي إلى إبطاء الفريق. إنه روتين تخطيط قصير يساعد الجميع على الاتفاق على الهدف والعمل والمخاطر والإجراء التالي. إن بداية العدو لا تحل محل الإدارة الجيدة للمشروع. إنه يمنح الفريق نقطة انطلاق مشتركة. ## ابدأ بنتيجة واحدة واضحة، أطلب من الفريق إكمال هذه الجملة: "بحلول نهاية هذا السباق، سنقوم..." يجب أن تصف الإجابة النتيجة، وليس قائمة الأنشطة. مثال ضعيف: > سنعمل على صفحة الخروج. مثال أوضح: > سنعمل على تقليل أخطاء الدفع عن طريق إضافة التحقق من صحة العنوان واختبار مسارات الدفع الرئيسية. الإصدار الثاني يمنح الفريق طريقة للحكم على التقدم. إذا كانت المهمة لا تدعم النتيجة، فإنني أتساءل عما إذا كانت تنتمي إلى السباق. تساعد النتيجة الواضحة أيضًا عند ظهور طلبات جديدة. يمكن للفريق أن يسأل: "هل هذا يدعم هدف العدو؟" هذا السؤال يمنع التغييرات الصغيرة من السيطرة على الخطة. ## قم بتسمية العمل المهم أقسم العمل المخطط له إلى ثلاث مجموعات: يجب إنجازه هذه المهام تدعم نتيجة السباق مباشرة. مفيدة إذا سمحت القدرة قد تساعد هذه المهام، لكن لا ينبغي أن تؤثر على النتيجة الرئيسية. ليس جزءًا من هذا السباق قد تكون هذه المهام صالحة، ولكنها تحتاج إلى وقت أو مالك مختلف. هذا الانقسام البسيط يمنع حدوث مشكلة شائعة. غالبًا ما تتعامل الفرق مع كل طلب على أنه عاجل، ثم تكتشف أن العمل الرئيسي لم يعد به مكان. بالنسبة لفريق المنتج، قد تبدو القائمة كما يلي: يجب القيام به - إضافة التحقق من صحة العنوان - تحديث رسائل الخطأ - اختبار البطاقة ومسارات الدفع البنكي مفيدة إذا كانت السعة تسمح - تحسين الرسوم المتحركة للتحميل - مراجعة ملاحظات الدفع القديمة ليست جزءًا من هذا السباق - إعادة تصميم منطقة الحساب بالكامل - إضافة مزود دفع جديد تقوم القائمة بإنشاء حدود مرئية. لا يزال بإمكان الأشخاص تسجيل أفكار جديدة دون السماح لهم بتغيير مسارهم بهدوء. ## أعط كل مهمة مالكًا واحدًا. قد تبدو المسؤولية المشتركة مفيدة، ولكنها غالبًا ما تخلق حالة من عدم اليقين. أقوم بتعيين شخص واحد ليتولى كل مهمة. لا يحتاج هذا الشخص إلى إكمال كل جزء بمفرده. وهم يتأكدون من تحرك المهمة، ووصول الأسئلة إلى الأشخاص المناسبين، والتحقق من النتيجة. يجب أن تجيب بطاقة المهمة على ما يلي: - من يملكها؟ - ماذا يعني "تم"؟ - من قد يحتاج للمساعدة؟ - ما الذي يمكن أن يمنعه؟ - متى سيقوم الفريق بمراجعتها؟ يبدو بيان المهمة المفيد كما يلي: > تمتلك Maya التحقق من صحة العنوان. تم يعني نجاح العناوين الصالحة، وتظهر العناوين غير الصالحة رسالة واضحة، ويتم تسجيل حالات الاختبار الرئيسية. يعد هذا أسهل في المتابعة من: > سيتعامل فريق التطوير مع مشكلات العناوين. الجملة الثانية تسمي مجموعة، وليس شخصا. إذا تباطأت المهمة، فقد يعتقد الجميع أن شخصًا آخر يتولى المهمة. ## التبعيات السطحية المبكرة التبعية هي أي شيء يجب أن توفره مهمة أو شخص أو نظام أو قرار آخر قبل مواصلة العمل. أسأل كل مالك: > "ما الذي تحتاجه من شخص آخر قبل أن تتمكن من التحرك؟" قد تكون الإجابة: - الوصول إلى حساب اختباري - ملف تصميم - قرار تسعير - رد من المورد - مراجعة فنية - إذن لاستخدام نظام يقوم الفريق بتسجيل هذه العناصر بجانب المهمة ذات الصلة. تتلقى كل تبعية مالكًا والإجراء التالي. مثال: > يحتاج فريق الاختبار إلى عينة من بيانات الدفع. وسوف يقدمها الأردن قبل مراجعة التنمية. هذه الجملة أكثر أمانًا من: > نحن في انتظار بيانات الاختبار. "الانتظار" لا يُظهر من يتصرف أو ما يجب أن يحدث بعد ذلك. ## تعيين عدد صغير من قواعد العمل يمكن أن يؤدي سباق السرعة إلى إضاعة الوقت عندما يتبع كل شخص عملية مختلفة. أبقي القواعد قصيرة. قد يوافق الفريق على: - رفع مانع في القناة المشتركة عند ظهوره. - اطلب المراجعة قبل وضع علامة اكتمال على المهمة. - حافظ على تقدم العمل تحت الحد المحدد. - تحديث حالة المهمة قبل تسجيل الوصول اليومي. - تسجيل القرارات في مكان واحد مشترك. والغرض ليس إضافة الأوراق. والغرض من ذلك هو تقليل التخمين. قد يتفق الفريق البعيد أيضًا على أوقات الاستجابة لأدوات الحظر. هذا لا يعني أن كل رسالة تحتاج إلى رد فوري. وهذا يعني أن الأشخاص يعرفون متى يطلبون المساعدة من خلال قناة أخرى. ## التحقق من السعة قبل تقديم الوعود يمكن أن تفشل خطة العدو السريع عندما تعتمد على الأمل بدلاً من الوقت المتاح. أتحقق: - من هو بعيدا؟ - من يدعم الإنتاج أو العملاء؟ - ما هي الاجتماعات التي تأخذ قدرة الفريق؟ - ما هي المهام التي تحتاج إلى مهارات متخصصة؟ - ما مقدار العمل الجاري بالفعل؟ قد لا يكون لدى الفريق المكون من خمسة أشخاص خمسة مساهمين بدوام كامل في سباق السرعة. قد يكون هناك شخص واحد يتولى الدعم. آخر قد يحضر جلسة تدريبية. قد تكون هناك حاجة إلى ثالث للإفراج عن مشروع آخر. وتعكس الخطة العملية تلك الحدود. على سبيل المثال، قد يقوم الفريق بتقليل نطاق العدو السريع من ثمانية عناصر إلى خمسة بعد التحقق من واجبات الدعم. قد يبدو هذا القرار أقل طموحًا، لكنه يمنح الفريق فرصة أفضل لتحقيق النتيجة المتفق عليها. ## استخدم محادثة انطلاق قصيرة للحفاظ على تركيز اجتماع بداية العدو. يمكن أن تغطي الجلسة التي تتراوح مدتها من 20 إلى 30 دقيقة ما يلي: 1. نتيجة العدو السريع 2. العمل الذي يجب القيام به 3. أصحاب المهام 4. التبعيات 5. المخاطر المعروفة 6. نقاط المراجعة 7. الإجراء الأول لكل مالك يجب على كل شخص أن يغادر وهو يعرف ما يجب فعله بعد ذلك. لا أطلب من الفريق حل كل مشكلة مستقبلية أثناء انطلاق المباراة. إذا كان الموضوع يحتاج إلى مناقشة منفصلة، ​​أقوم بتسجيله وتعيين مالك وتحديد وقت للمتابعة. وهذا يجعل الاجتماع مفيدًا دون تجاهل المشكلة. ## انتبه لعلامات الإنذار المبكر تظهر بعض العلامات أن السباق قد يكون منحرفًا: - تظل المهام مفتوحة دون إجراء تالٍ واضح. - يستخدم الناس تعريفات مختلفة لكلمة "تم". - يدخل طلب جديد إلى الخطة دون إزالة عنصر آخر. - ظهور نفس الحاجز في أكثر من تسجيل وصول. - المراجعات تتم في النهاية وليس أثناء العمل. - لا يستطيع أعضاء الفريق شرح نتيجة السباق بكلمات مشابهة. أتعامل مع هذه العلامات على أنها مطالبات بإعادة ضبط قصيرة. قد يحتاج الفريق إلى توضيح الهدف، أو نقل مهمة من السباق السريع، أو إحضار شخص يمتلك تبعية. إعادة التعيين ليست فاشلة. إنها طريقة لمنع مشكلة صغيرة من أن تصبح تأخيرًا أكبر. ## مثال عملي خطط فريق برمجيات لإصدار تحديث جديد للدفع. في البداية، بدا الهدف الرئيسي بسيطًا: تحسين تجربة الدفع. كشف بداية السباق عن ثلاث فجوات: - اعتقد المصمم أن الفريق كان يغير تخطيط الخروج الكامل. - توقع المطور أن يقوم مزود الدفع بتوفير بيانات اعتماد الاختبار. - لم يتم إخبار قائد الدعم بتغييرات رسالة الخطأ المخطط لها. قام الفريق بتعديل الهدف: > تحسين معالجة أخطاء الدفع لتدفق الخروج الحالي. لقد قاموا بتعيين مالك واحد لأعمال التحقق، وطلبوا بيانات اعتماد الاختبار، وقدموا الدعم بدليل رسائل قصيرة. قام الفريق بإزالة تغييرات التخطيط من السباق. وكانت النتيجة خطة أصغر مع عدد أقل من المهام غير الواضحة. يمكن للفريق التحقق من التقدم مقابل نتيجة واحدة بدلاً من محاولة إكمال العديد من الطلبات غير المترابطة. ## قالب العمل الخاص بي أستخدم هذه البنية في بداية كل سباق: نتيجة السباق: ما هي النتيجة التي يجب أن تكون موجودة عند انتهاء السباق؟ العمل الذي يجب القيام به: ما هي المهام التي تدعم هذه النتيجة؟ أصحاب المهام: من المسؤول عن المضي قدمًا بكل مهمة؟ تعريف القيام: ما الدليل الذي يدل على اكتمال المهمة؟ التبعيات: ما الذي يحتاجه كل مالك ومن سيوفره؟ المخاطر: ما الذي قد يبطئ العمل؟ غير متضمن: ما هي الطلبات التي تبقى خارج السباق؟ الإجراءات الأولى: ماذا سيفعل كل مالك بعد ذلك؟ يمكن للقالب القصير أن يمنع المناقشات الطويلة لاحقًا. إنه يمنح الفريق مكانًا واحدًا للتحقق عند ظهور الأسئلة. لا تنجم أعطال المشروع دائمًا عن ضعف الجهد. يأتي الكثير من الأهداف غير الواضحة، والتبعيات الخفية، والعمل دون مالك واضح. يمنح بداية العدو السريع الفريق رؤية مشتركة قبل بدء التسليم. أستخدمه لتبسيط الخطة، وكشف المخاطر مبكرًا، وإنشاء خطوة تالية واضحة لكل شخص. الهدف ليس التنبؤ بكل مشكلة. الهدف هو تسهيل رؤية المشكلات ومعالجتها.

يمكن أن تؤدي النكسة إلى جعل المشروع يبدو عالقًا. الموعد النهائي الضائع، أو نتيجة الاختبار الضعيفة، أو فكرة المنتج التي تفشل في جذب الاهتمام قد تجعل الفريق غير متأكد بشأن ما يجب فعله بعد ذلك. لقد وجدت أن المشكلة في كثير من الأحيان لا تكمن في النكسة نفسها. والمشكلة الحقيقية هي عدم وجود خطوة تالية واضحة. تقدم Sprint Starters طريقة بسيطة لتحويل اللحظة الصعبة إلى عمل مركّز. بدلاً من أن أطلب من الفريق حل كل شيء دفعة واحدة، أقوم بتقسيم العمل إلى دورة قصيرة بهدف واحد واضح، وعدد صغير من المهام، ونقطة مراجعة عملية. ### ابدأ بتسمية النكسة وأبدأ بالحقائق. ماذا حدث؟ ماذا كان متوقعا؟ ما الذي تغير؟ أي جزء من الخطة لم يعد مناسبًا؟ قد يقول الفريق: "لقد فشلت الحملة". وهذا البيان واسع للغاية بحيث لا يمكن توجيه العمل إليه. يمكن أن تكون النسخة الأكثر وضوحًا هي: - تلقت الصفحة المقصودة زيارات ولكن عدد قليل من الاشتراكات. - العملاء استخدموا المنتج مرة واحدة ولكنهم لم يعودوا. - التصميم استغرق وقتًا أطول من المخطط له. - لم تفهم مجموعة الاختبار الميزة الرئيسية. اللغة الواضحة تقلل من اللوم. كما أنه يمنح الفريق شيئًا يمكنه العمل عليه. ### اختر نتيجة واحدة للسباق السريع يعمل السباق القصير بشكل أفضل عندما يكون له نتيجة رئيسية واحدة. يجب أن يكون من السهل التحقق من هذه النتيجة. تتضمن الأمثلة ما يلي: - إعادة كتابة رسالة الصفحة المقصودة واختبار نسختين. - مقابلة خمسة مستخدمين توقفوا عن استخدام الخدمة. - بناء نسخة أساسية من ميزة منتج واحد. - مراجعة عملية البيع وإزالة خطوة واحدة مربكة. - إنشاء بريد إلكتروني جديد للتأهيل وقياس استجابات المستخدم. أتجنب أهدافًا مثل "إصلاح المنتج" أو "تحسين التسويق". تبدو هذه الأهداف مفيدة ولكنها تمنح الفريق مساحة كبيرة للانجراف. تساعدني النتيجة المركزة في تحديد ما ينتمي إلى السباق وما الذي يمكن أن ينتظر. ### قسم العمل إلى إجراءات صغيرة بمجرد أن يصبح الهدف واضحًا، أقوم بإدراج الإجراءات اللازمة للوصول إليه. بالنسبة لاختبار الصفحة المقصودة، قد يبدو العمل كما يلي: 1. قم بمراجعة الصفحة الحالية. 2. ابحث عن الأسئلة الثلاثة الأكثر شيوعاً للزوار. 3. اكتب بياني قيمة جديدين. 4. اضبط بنية الصفحة. 5. اطلب من مجموعة صغيرة من المستخدمين إبداء الرأي. 6. قارن بين الإجابات. 7. قم بتسجيل التغيير التالي. يجب أن يكون كل إجراء صغيرًا بما يكفي ليتمكن شخص واحد من فهمه وإكماله. إذا كانت المهمة لا تزال كبيرة، أقوم بتقسيمها مرة أخرى. يساعد هذا الأسلوب الفريق على اكتشاف المعلومات المفقودة مبكرًا. كما أنه يجعل التقدم مرئيًا عندما تفشل الخطة الأصلية. ### استخدم النكسات كإشارات مفيدة يمكن أن تكشف النتيجة السيئة شيئًا قد تخفيه النتيجة الإيجابية. قد يُظهر اختبار المنتج ذو الاهتمام المنخفض أن الجمهور لا يفهم العرض. قد يكشف المشروع المتأخر أن خطوة موافقة واحدة تؤدي إلى انتظار طويل. قد تشير شكوى العميل إلى وجود فجوة في عملية الخدمة. أنا لا أتعامل مع كل نكسة كدليل على أن الفكرة بأكملها خاطئة. أسأل ماذا تخبرني النتيجة عن القرار التالي. هذا هو المكان الذي يمكن أن يساعدك فيه Sprint Starters. تحول الطريقة مشكلة واسعة إلى دورة تعليمية قصيرة: - ماذا نعرف؟ - ماذا نحتاج أن نتعلم؟ - ما هو الإجراء الصغير الذي يمكن أن يزودنا بهذه المعلومات؟ - ماذا سنغير بعد مراجعة النتيجة؟ ### اجعل سباق السرعة قصيرًا وعمليًا يحتاج سباق السرعة إلى حد زمني واضح. قد يختلف الطول حسب المشروع، ولكن يجب أن يكون العمل قصيرًا بما يكفي لجذب الانتباه إلى نتيجة واحدة. يمكن أن تتضمن خطة السباق البسيطة ما يلي: الهدف: تحسين عمليات الاشتراك من صفحة المنتج. ** الأشخاص المعنيون: ** مؤلف الإعلانات، المصمم، قائد المنتج. مدة العمل: خمسة أيام عمل. الأدلة: تعليقات المستخدمين وبيانات الاشتراك. نقطة المراجعة: قرر ما إذا كنت تريد الاحتفاظ بنسخة الصفحة الجديدة أو تغييرها أو إسقاطها. يجب أن تركز المراجعة على الأدلة بدلاً من التفضيل الشخصي. يمكن للفريق مناقشة ما فعله المستخدمون، وماذا قالوا، وما تظهره الأرقام. ### امنح كل شخص دورًا واضحًا غالبًا ما تؤدي النكسات إلى حدوث ارتباك. قد يحاول العديد من الأشخاص حل نفس المشكلة، بينما لا تحظى مهمة أخرى بأي اهتمام. أقوم بتعيين أدوار بسيطة: - يمتلك شخص واحد هدف العدو السريع. - كل مهمة لها مالك مسؤول واحد. - يقوم المراجع بفحص العمل قبل انتهاء السباق. - تتفق المجموعة على كيفية قياس النتيجة. وهذا لا يعني أن شخصًا واحدًا يعمل بمفرده. وهذا يعني أن الفريق يعرف من الذي يجعل كل مهمة تمضي قدمًا. ### تعلم من مثال عملي تخيل مشروعًا صغيرًا للتعليم عبر الإنترنت. يقوم الفريق بإنشاء صفحة الدورة التدريبية، لكن العديد من الزوار يغادرون قبل التحقق من تفاصيل الدرس. قد يكون رد الفعل الأول هو إعادة تصميم الموقع بأكمله. وهذا سيتطلب المزيد من الوقت وقد لا يعالج المشكلة الحقيقية. يمكن أن يركز برنامج Sprint Starter على سؤال واحد: "هل يفهم الزائرون الجهة التي تستهدفها الدورة التدريبية؟" يقوم الفريق بمراجعة رسائل العملاء وإجراء مقابلات مع عدد قليل من الزوار وإنشاء نسختين أكثر وضوحًا للقسم الافتتاحي. بعد إجراء اختبار قصير، يتحقق الفريق مما إذا كان الزوار يقضون وقتًا أطول على الصفحة أو يواصلون تفاصيل الدرس. قد تظهر النتيجة أن المشكلة لم تكن في التصميم. ربما كان الجمهور بحاجة إلى شرح أوضح لمستوى الدورة أو شكلها أو النتيجة المتوقعة. تمنح هذه الرؤية الفريق خطوة تالية مفيدة دون إعادة بناء كل شيء. ### سجل ما تغير في نهاية السباق، سجلت أربع نقاط: - المشكلة التي عملنا عليها. - الإجراء الذي اتخذناه. - الأدلة التي جمعناها. - القرار الذي يليه. يمنع هذا السجل المناقشات المتكررة. كما أنه يساعد أعضاء الفريق الجدد على فهم سبب الاختيار. ملاحظة قصيرة تكفي. الهدف ليس إنشاء تقرير طويل. الهدف هو الحفاظ على التعلم المفيد من الضياع. ### تجنب مشاكل الركض الشائعة يمكن أن يفقد الركض السريع قيمته عندما يقوم الفريق بما يلي: - إضافة عدد كبير جدًا من الأهداف. - يبدأ العمل دون تحديد المشكلة. - يقيس النشاط بدلا من النتائج. - يغير الهدف في منتصف الدورة. - يتعامل مع النتيجة الضعيفة الواحدة على أنها فشل كامل. - يؤخر المراجعة حتى نسيان التفاصيل. أفضّل إجراء اختبار صغير وصادق على خطة كبيرة بدون طريقة واضحة للتحقق من التقدم. لا تحتاج النكسة إلى تحديد مستقبل المشروع. يمكنه إظهار مكان إخفاء السؤال المفيد التالي. توفر Sprint Starters هيكلًا عمليًا لطرح هذا السؤال واختبار الإجابة واختيار الخطوة التالية بمعلومات أفضل.

تستنزف الأعطال المتكررة أكثر من ميزانيات الإصلاح. إنها تقاطع الإنتاج، وتؤخر طلبات العملاء، وتزيد الضغط على فريقك، وتجعل إدارة كل خطأ جديد أكثر صعوبة. لقد رأيت شركات تستبدل نفس الجزء عدة مرات دون أن أسأل عن سبب فشله المستمر. قد يؤدي الإصلاح إلى حل الأعراض، لكن السبب يظل نشطًا. يبدأ النهج الأقوى قبل الانهيار التالي. ### ابحث عن النمط الذي أبدأ به بمراجعة كل خطأ حديث، حتى الأخطاء الصغيرة. يمكن أن يُظهر سجل بسيط التفاصيل التي يسهل تفويتها: - متى حدث العطل - أي آلة أو مكون تأثر - ما كانت الآلة تفعله في ذلك الوقت - أي جزء تم استبداله - كم من الوقت استمر الإصلاح - ما إذا كانت نفس علامات التحذير ظهرت قبل العطل - قد لا تحتوي المضخة التي تتوقف كل بضعة أسابيع على "مضخة سيئة". قد يكون السبب هو سوء المحاذاة، أو انسداد المرشحات، أو الاهتزاز الزائد، أو سرعة التشغيل غير المناسبة، أو مشكلة في الطاقة. تاريخ الإصلاح يعطيني نقطة انطلاق. لا ينبغي التعامل معها على أنها أوراق لا يقرأها أحد. ###فصل العرض عن السبب كسر الحزام هو أحد الأعراض. ربما يكون السبب هو سوء المحاذاة. المحرك المحترق هو أحد الأعراض. قد يكون وراء ذلك الحمل الزائد أو سوء التهوية أو الطاقة غير المستقرة. تسرب الختم هو أحد الأعراض. قد يؤدي الضغط الزائد أو حركة العمود أو التثبيت غير الصحيح إلى حدوث التسرب. أطرح سؤالاً مباشراً بعد كل إصلاح: ما الذي أدى إلى فشل هذه القطعة؟ هذا السؤال يغير العمل من استبدال الأجزاء إلى العثور على الحالة التي أدت إلى تلفها. ### تحقق من الأساسيات قبل إجراء تغييرات كبيرة تبدأ العديد من الأخطاء المتكررة بمشكلات بسيطة: - التوصيلات السائبة - التشحيم السيئ - مسارات الهواء المسدودة - المحامل البالية - الإعدادات غير الصحيحة - أجهزة الاستشعار القذرة - نقاط التثبيت الضعيفة - فحوصات السلامة المفقودة - الأجزاء التي لا تتطابق مع مواصفات المعدات قد تكون المراجعة الكاملة للنظام مفيدة، ولكن لا ينبغي أن تكون الاستجابة الأولى لكل مشكلة. أفضل فحص الأسباب الشائعة، ومقارنة الماكينة بدليل التشغيل الخاص بها، والتأكد من ظروف العمل الفعلية. وهذا يبقي الخطة عملية ويساعد في التحكم في تكاليف الخدمة. ### بناء خطة صيانة حول المعدات يجب أن يعكس جدول الصيانة كيفية استخدام المعدات. قد تحتاج الآلة التي تعمل ثماني ساعات أسبوعيًا إلى خطة فحص مختلفة عن تلك التي تعمل ليلًا ونهارًا. يؤثر الغبار والحرارة والرطوبة والاهتزاز وتغييرات الأحمال وطرق التنظيف أيضًا على احتياجات الخدمة. يمكن أن تتضمن الخطة المفيدة ما يلي: 1. فحوصات يومية للضوضاء والتسريبات والحرارة والأضرار المرئية 2. فحوصات أسبوعية للمثبتات والمرشحات والأحزمة ومستويات السوائل 3. فحوصات شهرية للمحاذاة والتوصيلات الكهربائية ووظائف السلامة 4. الاستبدال المجدول للأجزاء ذات فترة خدمة معروفة 5. سجل واضح للنتائج والإصلاحات الهدف ليس فحص كل شيء على نفس المستوى. الهدف هو الاهتمام بالأجزاء التي من المرجح أن تؤثر على السلامة والإخراج وتكرار الإصلاح. ### أعط فريقك تعليمات واضحة غالبًا ما تفشل سجلات الصيانة لأن الأشخاص المختلفين يصفون نفس المشكلة بطرق مختلفة. من الصعب التصرف بناءً على عبارة "الآلة تبدو غريبة". "الضوضاء عالية النبرة من جانب محرك الأقراص بعد 20 دقيقة من التشغيل" تمنح الفني التالي شيئًا مفيدًا. أشجع الفرق على تسجيل: - الموقع الدقيق للمشكلة - الصوت أو الرائحة أو درجة الحرارة أو الحركة التي تمت ملاحظتها - حالة التشغيل عند ظهورها - الصور أو القراءات عندما يكون ذلك مناسبًا - أي إجراء تم اتخاذه قبل حدوث الخلل ملاحظات واضحة تقلل من الوقت المستغرق في البحث عن السبب. كما أنها تساعد في الكشف عما إذا كان الخطأ جديدًا أم جزءًا من نمط متكرر. ### استخدم علامات الإنذار المبكر غالبًا ما توفر الأعطال أدلة قبل أن تؤدي إلى إيقاف المعدات. يمكن أن يشير الاهتزاز غير المعتاد، وارتفاع درجة الحرارة، وبطء الإنتاج، وزيادة استخدام الطاقة، والإنذارات المتكررة، والتسريبات الصغيرة إلى حدوث أخطاء. لا ينبغي تجاهل هذه العلامات لمجرد أن الجهاز لا يزال يعمل. على سبيل المثال، قد يستمر خط الإنتاج في العمل بينما يبدأ المحمل في التآكل. قد يؤدي الفحص القصير في تلك المرحلة إلى منع تلف الأجزاء المجاورة. الانتظار حتى أقفال المحمل يمكن أن يحول مهمة الخدمة الصغيرة إلى إصلاح أطول. لا أوصي بالرد على كل تغيير طفيف باستبدال مكلف. أوصي بتسجيل التغيير والتحقق من مصدره وتتبع ما إذا كان ينمو أم لا. ### مراجعة الإصلاح بعد عودة الجهاز إلى الخدمة. لا يكتمل الإصلاح عندما يبدأ تشغيل الجهاز مرة أخرى. أتحقق مما إذا كان العطل الأصلي قد توقف، وما إذا كانت الآلة تعمل في الظروف العادية، وما إذا كانت الأجزاء الأخرى قد تأثرت. يمكن للمتابعة القصيرة بعد عدة دورات تشغيل أن توضح ما إذا كان الإصلاح قد عالج السبب أم لا. لنأخذ على سبيل المثال مصنعًا قام باستبدال محرك ناقل ثلاث مرات في عام واحد. وجد الفحص الدقيق أن إطار الناقل كان خارج الخط قليلاً. يعمل كل محرك جديد لفترة، ثم يحمل حملًا إضافيًا ويسخن بشكل زائد. أدى تصحيح المحاذاة إلى تقليل أعطال المحرك المتكررة دون إضافة محرك أكبر. الدرس المفيد بسيط: الاستبدال المتكرر لا يعني دائمًا أن الجزء كان سيئًا. قد تحتاج الظروف المحيطة إلى الاهتمام. ### إنشاء خطة استجابة للخطأ التالي حتى مع الصيانة الدورية، يمكن أن تفشل المعدات. تساعد خطة الاستجابة الفريق على التصرف دون ارتباك. حدد: - بمن يجب الاتصال به - ما هي المعدات التي يمكن عزلها بأمان - ما هي المعلومات التي يحتاجها الفني - ما هي قطع الغيار المناسبة - كيف سيتم تحديث العملاء أو الفرق الداخلية - متى يجب مراجعة الإصلاح، تحمي هذه الخطة الوقت وتقلل من القرارات المتسرعة. كما أنه يمنح الموظفين الجدد عملية واضحة يجب اتباعها. الأعطال المتكررة هي إشارة. لقد أظهروا أن نهج الإصلاح فقط قد لا يناسب المعدات أو طريقة استخدامها. أبدأ بالسجلات، وأفحص السبب، وأطابق الصيانة مع ظروف التشغيل الحقيقية، وأتابع بعد كل إصلاح. يمكن أن تؤدي التغييرات الصغيرة في كيفية ملاحظة الفريق للأخطاء والإبلاغ عنها إلى اتخاذ قرارات أفضل وتقليل الانقطاعات المتكررة.

نادرًا ما تبدأ انهيارات الفريق بحدث درامي واحد. غالبًا ما تنشأ من أخطاء صغيرة: تبقى المهمة بدون مالك، أو يبقى قرار المنتج في سلسلة محادثات، أو يعثر المطور على تفاصيل أساسية بعد بدء السباق. لقد رأيت فرقًا تطلق على هذه "مشاكل الأشخاص" بينما كانت المشكلة الحقيقية غالبًا هي الطريقة التي يتحرك بها العمل من خلال الفريق. يمكن لسباق السرعة أن يكشف نقاط الضعف، ولكنه يمكن أيضًا أن يمنح الفريق فرصة عملية قصيرة لإصلاحها. الهدف ليس إصلاح عادة كل فريق في وقت واحد. الهدف هو جعل متابعة السباق التالي أسهل من متابعة السباق الأخير. ابدأ بالعطل، وليس باللوم عندما يخرج سباق السرعة عن المسار، أسأل ثلاثة أسئلة: - أين توقف العمل عن التحرك؟ - ما هي المعلومات التي كانت مفقودة؟ - ما هو القرار الذي لم يكن له صاحب واضح؟ هذه الأسئلة تبعد المحادثة عن النقد الشخصي. "لم ترد سارة" لا يمنح الفريق الكثير للعمل معه. تشير عبارة "طلب المراجعة ليس لديه وقت استجابة أو مالك احتياطي" إلى التغيير الذي يمكن للفريق إجراؤه. يمكن أن تكشف المراجعة القصيرة عن أنماط مثل: - ملكية مهمة غير واضحة - عمليات التسليم مع تفاصيل مفقودة - تأخيرات طويلة في الموافقة - تغيير الأولويات أثناء السباق السريع - الاجتماعات التي تخلق مناقشة ولكن بدون قرار - العمل الذي تم وضع علامة اكتمال عليه قبل إجراء الاختبار. لا يحتاج الفريق إلى تقرير طويل. ثلاثة أعطال محددة كافية للبدء. ** استخدم سباقًا واحدًا كنافذة للإصلاح ** اختر سباقًا واحدًا وحدد هدفًا ضيقًا. يمكن للفريق أن يختار: - كل مهمة لها مالك واحد مسمى - كل مراجعة تتلقى ردًا خلال يوم عمل واحد - كل طلب جديد يمر عبر قناة واحدة متفق عليها - يتم رفع كل مهمة محظورة أثناء تسجيل الوصول اليومي - تشتمل كل قصة على شرط اختبار واضح وهدف ضيق يسهل مراقبته. كما أنه يمنح الفريق طريقة عادلة للحكم على التقدم. إذا حاول الفريق إصلاح عادات الاتصال والتخطيط والتوثيق والاجتماعات في نفس الوقت، فقد لا يعرف الأشخاص التغيير الذي ساعدهم. أفضّل اتفاقية سباق سريع بسيط: > خلال هذا السباق، يكون لكل مهمة مالك واحد وإجراء تالٍ واحد ومانع مرئي واحد. الاتفاقية صغيرة بما يكفي لتذكرها. كما أنه يمنح الفريق لغة مشتركة عندما يتباطأ العمل. اجعل الملكية مرئية قد تبدو المسؤولية المشتركة أمرًا صحيًا، ولكنها غالبًا ما تخلق فجوات صامتة. عندما يمتلك كل شخص مهمة ما، فقد لا يشعر أحد بالمسؤولية عن المضي قدمًا بها. يجب أن يُظهر كل عنصر عمل: - الشخص الذي يقود الإجراء التالي - الشخص الذي يوافق على النتيجة - الأشخاص الذين يحتاجون إلى التحديثات - تاريخ أو شرط الفحص التالي. هذا لا يعني أن شخصًا واحدًا يقوم بكل جزء من العمل. يمكن أن يساهم كل من المصمم والمطور والمختبر ومدير المنتج. لا يزال يتعين على شخص واحد الحفاظ على حركة العنصر. قد تبدو ملاحظة المهمة المفيدة كما يلي: - المالك: مايا - الإجراء التالي: تأكيد رسالة خطأ الدفع مع الدعم - المراجع: دانيال - المانع: انتظار الصياغة المعتمدة - تسجيل الدخول: الأربعاء يساعد هذا التنسيق الفريق على رؤية الفجوة قبل نهاية السباق. إصلاح عمليات التسليم باستخدام قالب قصير غالبًا ما تفشل عمليات التسليم لأن المرسل يفترض سياقًا مشتركًا. قد لا يعرف المتلقي ما الذي تغير، أو ما بقي، أو نوع الاستجابة المطلوبة. أستخدم أربعة أسطر للتسليم: 1. ما الذي تغير؟ 2. ما الذي لا يزال بحاجة إلى العمل؟ 3. ما الذي يجب على الشخص التالي التحقق منه؟ 4. ما هو القرار أو الرد المطلوب؟ يمكن للمطور أن يكتب: > نموذج الدفع يقبل الآن الرموز البريدية بمسافات. لا تزال رسالة الخطأ بحاجة إلى مراجعة المحتوى. يرجى اختبار تخطيطات الهاتف المحمول والكمبيوتر اللوحي. أحتاج إلى تأكيد على الصياغة النهائية. من الأسهل التعامل مع هذه الرسالة بدلاً من "النموذج جاهز للمراجعة". نفس النمط يعمل عبر الأقسام. يمكن لفريق المبيعات تمرير طلب العميل إلى المنتج. يمكن لفريق الدعم إرسال تقرير خطأ إلى قسم الهندسة. يمكن لفريق التسويق مشاركة تغييرات الحملة مع التصميم. إنشاء مسار واضح لأدوات الحظر تصبح المهمة المحظورة أكثر تكلفة عندما تظل مخفية. قد يتغلب الأشخاص على هذه المشكلة، أو يبدأون مهام غير ذات صلة، أو ينتظرون اجتماعًا بعد عدة أيام. قم بتعيين قاعدة حظر مرئية: - أضف مانعًا إلى المهمة - قم بتسمية الشخص أو الفريق المطلوب للمساعدة - حدد الإجراء التالي - ارفعه عند تسجيل وصول الفريق التالي - استخدم رسالة مباشرة لمشكلات الخدمة العاجلة يحتاج الفريق أيضًا إلى حد استجابة. لا تحتاج هذه الحدود إلى الوعد بالرد الفوري. يمكن أن يقول، "إذا لم يصل أي رد بحلول يوم العمل التالي، قم بإثارة المشكلة مع مالك النسخة الاحتياطية." في شركة برمجيات مكونة من ستة أشخاص، تم انتظار مهمة إصدار ذات مرة لأن الشخص الذي يمكنه الموافقة على النسخة كان في إجازة. وقد ناقش الفريق الصياغة في وقت سابق، ولكن لم يتم إدراج أي جهة اعتماد احتياطية. بعد هذا الإصدار، أضاف الفريق اسمًا احتياطيًا للمهام التي تعتمد على صانع قرار واحد. التغيير لم يزيل كل تأخير. لقد أوقف أحد أنواع التأخير الشائعة من البقاء غير مرئي. تقليل الاجتماعات التي لا تنقل العمل يمكن أن يختبئ انهيار الفريق داخل تقويم كامل. يحضر الأشخاص العديد من الاجتماعات ولكنهم يغادرون دون اتخاذ قرار أو مالك أو الخطوة التالية. قبل عقد اجتماع، اسأل: - ما القرار الذي ينتمي إليه هنا؟ - من يحتاج للحضور؟ - ما الذي يجب أن يكون جاهزا قبل الاجتماع؟ - أين سيتم تسجيل القرار؟ - من يملك الإجراء التالي؟ قد يحل التحديث المكتوب القصير محل الاجتماع عندما يحتاج الموضوع إلى معلومات بدلاً من المناقشة. يكون الاجتماع المباشر أكثر منطقية عندما يتعين على الفريق حل مقايضة أو إزالة مانع. في نهاية كل اجتماع، سجل ثلاثة عناصر فقط: - القرار - المالك - الإجراء التالي. يمكن وضع الملاحظة في أداة مشروع أو مستند مشترك. لا ينبغي أن يحتاج الأشخاص إلى البحث في سجل الدردشة الطويل للعثور عليه. ** حماية السباق من التغييرات الصامتة في الأولويات ** غالبًا ما تفقد الفرق التركيز عندما يدخل عمل جديد عبر الرسائل الخاصة. قد يطلب أحد المديرين إجراء تغيير بسيط، أو قد تصل مشكلة تتعلق بالعميل، أو قد يطلب قسم آخر المساعدة. يمكن أن يبدو كل طلب بسيطًا. معًا، يمكنهم تغيير خطة العدو. استخدم مسارًا واحدًا للعمل الجديد. يجب أن يتضمن الطلب: - سبب التغيير - النتيجة المتوقعة - المالك - الجهد المقدر - العمل الذي قد ينتقل مما يخلق مقايضة مرئية. إذا دخل عنصر جديد، فقد يحتاج عنصر آخر إلى مغادرة النطاق أو تغييره. أنا لا أتعامل مع خطة العدو باعتبارها وعدًا مغلقًا. يمكن أن يتغير العمل عندما يكون السبب قويا. يجب أن يرى الأشخاص المتأثرون التغيير، وليس إضافته بهدوء إلى قائمة مهام شخص واحد. راجع السباق السريع بالأدلة تنظر مراجعة السباق السريع المفيدة في أنماط العمل، وليس فقط العناصر المكتملة. التحقق من: - عدد المهام التي تم ترحيلها - المدة التي ظلت فيها العناصر المحظورة محظورة - عدد المهام التي تم تغيير المالك - مكان انتظار المراجعات - ما هي الطلبات التي وصلت بعد التخطيط - ما هي العيوب التي جاءت من فقدان المعلومات استخدم البيانات كمطالبة للمناقشة. لا يثبت عدد المرحل المرتفع الأداء الضعيف. وقد يُظهر أن المهام كانت كبيرة جدًا، أو أن الأولويات قد تغيرت، أو أن الموافقات كانت بطيئة. اطلب من كل شخص أن يشارك: - ممارسة واحدة ساعدت - نقطة واحدة تسببت في الاحتكاك - تغيير واحد للاحتفاظ به في السباق التالي اختر تغييرًا واحدًا أو تغييرين. يحتاج الفريق إلى الوقت الكافي لجعل العادة الجديدة أمرًا طبيعيًا. احترس من الأخطاء الشائعة تستجيب بعض الفرق للأعطال عن طريق إضافة المزيد من العمليات. يقومون بإنشاء نماذج إضافية، واجتماعات أطول، والمزيد من حقول الحالة، وسلاسل موافقة أوسع. يصبح تتبع العمل أسهل ولكن من الصعب إكماله. الاختبار الأفضل بسيط: > هل تساعد هذه الخطوة شخصًا ما على اتخاذ قرار، أو إكمال مهمة، أو إزالة مانع؟ إذا لم يفعل أيًا من هذه، فقد لا يحتاج الفريق إليه. لا يعني الركض السريع أن كل مهمة تنتهي دون صعوبة. ويعني ذلك أن الفريق يمكنه رؤية المشكلات في وقت مبكر، ومناقشتها دون إلقاء اللوم، وإعطاء كل مشكلة الإجراء التالي الواضح. عندما أعمل مع فريق يشعر بالتشتت، لا أبدأ بخطة تحول كبيرة. أبحث عن عملية تسليم معطلة، أو مالك غير واضح، أو مانع مخفي. نقوم بإصلاح هذه النقطة خلال السباق التالي، والتحقق مما تغير، واستخدام النتيجة لاختيار الإصلاح التالي. تصبح التغييرات الصغيرة مفيدة عندما يتمكن الفريق من رؤيتها وتكرارها وتعديلها معًا. اتصل بنا على تينا شينغ: ms.xing@sprintstartergen.com/WhatsApp +8618351687794.

المراجع Jeff Sutherland 2014 Scrum فن القيام مرتين بالعمل في نصف الوقت كين شوابر وجيف ساذرلاند نوفمبر 2020 دليل Scrum معهد إدارة المشاريع 2021 دليل لإدارة المشاريع هيئة المعرفة دليل PMBOK الإصدار السابع Amy C Edmondson 2018 المنظمة الجريئة التي تخلق الأمان النفسي في مكان العمل للتعلم والابتكار والنمو أتول جاواندي 2010 القائمة المرجعية بيان كيفية تصحيح الأمور جون موبراي 1997 الصيانة المرتكزة على الموثوقية الطبعة الثانية